在知乎上，有人曾问过这样一个问题，“地球外面是什么?”有一个回答最搞笑：“香飘飘!”“香飘飘”是什么?没错，就是那个一年卖出10亿杯，连起来可绕地球3圈的香飘飘奶茶。段子归段子，有一个人却格外认真，“我卖了12年奶茶，销量加起来，大概真的可以绕地球20圈了!”他就是香飘飘的创始人蒋建琪，一个把一杯奶茶卖到32亿的浙江企业家。
1965年，蒋建琪出生在著名的鱼米之乡浙江南浔。从清朝开始，那里的经商氛围就从未中断，“四象八牛七十二金黄狗”就是用来形容南浔商人的盛况。当时，蒋建琪的父母经营一个三张桌子的包子铺，每天早上不到五点，蒋建琪就跟着父亲去店里卖一个小时包子才去上学，放学后他还要到店吆喝卖包子，直到晚上十点半收摊。
1982年，蒋建琪考上可以包分配工作的大专，毕业后直接到上海铁路部门工作。当时他弟弟开食品厂，主做糕点，在当地很受欢迎，于是蒋建琪就做起了兼职“海淘”，每次他从老家一回来，总会大包小裹，有时一个春节，做兼职的蒋建琪就可以赚到一万多。
既然兼职卖个蛋糕都比上班挣得多，于是1985年蒋建琪索性辞去了铁饭碗，回老家跟着弟弟一起干，第一年就旗开得胜，赚了8万块，“看一部电影才5毛钱，手里有八万元，感觉一辈子都花不完!”1986年蒋建琪离开弟弟，拉老同学蔡建峰创办了一个食品厂，主做棒棒冰，他给取名为“老顽童”，原因是看了《射雕英雄传》，觉得这个名字很有特点，“看了一遍，还能记住。”
老顽童的主营业务是做棒棒冰，配方是找浙江省食品研究所的一位亲戚搞的，企业起初做得顺风顺水，但很快便遇上了对手。
那一年，浙江温州新创立了一家做碎碎冰的企业，管理团队全部脱胎于旺旺集团，同样是做区域市场，凭借旺旺的经验，这家企业起势凌厉，发展迅猛。渐渐地，开始与老顽童在浙江的各大县市短兵相接，不少老顽童的客户相继转卖起碎碎冰。
只是，对垒并未持续更长时间，温州这家企业自己就渐渐没了声音。
胜利来得有些无厘头，但绝非没有原因。
回想起来，蒋建琪认为当初的老顽童胜在了几个地方：其一，面对对手，他被迫创新，比如把双截棍形的棒棒冰改做了奶瓶形，孩子们对这个可爱的包装感到好奇进而产生购买，再渐渐形成了小范围内的时尚效应。
更重要一点还在于管理。蒋建琪后来发现，这家脱胎于旺旺集团的对手，在组织架构上一上来就照搬旺旺模式，财务部、销售部、人事部，可谓麻雀虽小五脏俱全。
可是，一家创业型企业需要这么全的组织架构吗?与之相比，老顽童的管理人员，从销售副总到生产副总再到会计，几个人全都坐在一间办公室，每天，来自市场人员的请示甚至一张费用报销单，瞬间搞定，企业的决策成本很低。
生产力和生产关系一定要匹配。蒋建琪认为，企业销售额在七八千万元的时候，老板应该亲自去抓营销，而企业的组织架构最好不要那么大。等到销售到了一定程度后，再通过新的组织架构去匹配它。总之，效率第一。
由此衍生：今天褒贬不一的夫妻店形态，为什么会成为创业初期的普遍业态?比如卖油条的，老婆是出纳，老公是采购员加生产工人，这种配合往往威力巨大——首先分工合理，其次目标统一，两口子相互理解没有信任问题，一方一旦有事，另一方立马补位，严丝合缝。
再往下衍生：事实上，要让所谓的“阿米巴经营”在中国落地，这并非难题，只要每个分解出来的团队都像夫妻店一样，那就必然是一个极具战斗力的团队。当然，此处的夫妻店指的并非两夫妻组成团队，而是指“一个目标，没有私心，打成一片，迅速补位”的夫妻店精神。
创业期的香飘飘暗合了这种精神。
到了2003年夏天，“老顽童”的年销售额已经突破2000万。这时，蒋建琪发现一个问题：棒棒冰季节性太强，夏天非常畅销，一入秋就开始滞销，到了冬天一周的销售量还不如夏季一天的，一年只有3个月能做生意，蒋建琪很上火“老顽童必须转型!”
转型做什么?2003年那年冬天，蒋建琪一天三包烟、一瓶矿泉水，成宿成宿坐在办公室思考,企业迫切需要切入新的领域，但是举目四望，一片惘然。
当时唯一确定的方向，是做一种能喝的产品。在蒋建琪的商业认知中，喝的东西肯定要比吃的东西销售量大。你看恰恰瓜子，一包瓜子往往嗑半天，更有甚者还把余下的密封起来，接着再嗑个半天……看着心急啊。
做饮料，做什么饮料呢?这个阶段的蒋建琪仔细研究了娃哈哈，娃哈哈在快消品行业的风格与地位，犹如腾讯之于互联网行业，美的之于家电行业。作为超级产品经理的宗庆后极其擅长模仿创新，一旦某个新品类在市场上暂露头角，娃哈哈往往立即跟进，继而利用强大的分销网络将品类开创者掀个底朝天。
比如其最挣钱的营养快线，其追随模仿的是小洋人“妙恋”;八宝粥模仿的是扬州亲亲八宝粥;赖以发家的娃哈哈儿童营养口服液，同样是在青春宝、中国花粉口服液的基础上拓展出来的……显然，这条路蒋建琪走不了，甚至他还必须得为自己日后的产品设计一个“低调期”，以防被行业老大尾随抄底。
想了一冬天，蒋建琪也没有找到头绪。2004年春节，蒋建琪去亲家拜年，无意中发现南浔城里一家奶茶店门口挤满了人，队伍排了500多米，都拐到了大道上。蒋建琪觉得好奇，也站在了队伍后面，足足等了半个多小时才排到，原来是卖珍珠奶茶的!“奶茶好不好喝，我已经记不清了。”经验告诉他：一个地方只要排长队就一定存在供需失衡，就一定有创新的可能、商机的存在。
那一刻，蒋建琪突发奇想，“为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢?”说干就干，蒋建琪马上请来了杭州市科技农业研究所的研究人员，帮助研究奶茶配方，请设计公司设计包装。半年后，第一批产品试制成功。走进实验室闻到奶茶的清香，蒋建琪脱口而出，“我们的奶茶就叫香飘飘吧!”
产品试车成功后，蒋建琪选择在湖州、苏州、无锡和温州四个城市进行试点营销，每个销售点安排3个工作人员做跟踪调查，一周汇总一次，研发团队根据反馈数据再做调整。如此反复折腾半年，最后“香飘飘”终于定型!
半年的测试结果令人满意——这是一个有潜力的产品。抛开硬性的数字曲线，单凭自己眼睛看到的，都让蒋建琪兴奋不已。
2005年3月中旬一天，蒋建琪接到无锡的一个试销点的老板打来的电话，“不得了，你快到无锡来看看!”等蒋建琪第二天火速赶到无锡时，只见那老板把50只奶茶杯一字排开，并将奶茶粉倒进杯里，旁边备好20个热水瓶。“有这么多人买奶茶?”老板很得意，“一会你等着看吧!”下课铃刚响，一批接着一批的中学生蜂拥而至，短短半个小时，奶茶店被“扫荡一空”!
于是2005年8月，蒋建琪成立了香飘飘食品有限公司，正式向奶茶业发起进攻。香飘飘要着手准备打仗了。
仗怎么打?拒绝漫天播撒胡椒面式的高举高打，毕竟试销数据已经告诉了蒋建琪引爆点在哪里。根据马尔科姆•格拉德维尔的引爆点理论：一项工作的80%都是由参与工作的20%的人完成的。同样，要发起流行，就得把资源集中在引爆点上，只要找对了一点，轻轻一触，这个世界就会动起来。
回到本土商业的地基，你会发现几乎每一次流行浪潮的逻辑起点，都源自一个特定的人群。如古老的非洲部族，酋长家的妇女们带着重重的金属链子，金属链子最终被视作了闲适生活不用劳作的象征，进而流行起来。
那么，能够迅速引爆杯装奶茶的流行趋势的人群在哪?出租车司机?明星?行业内的意见领袖?传统经销商?
——是学生。
进入正式营业的时候，蒋建琪让员工买来了几十本《中国黄页》，根据四个城市的试销点所在位置，将周围的大中小学的地址全部打印出来，就连犄角旮旯的补习班都不放过，再将奶茶和学校地址邮寄给试销点，“把奶茶卖到这些地方去!”试销点的老板惊讶不已，“你们太厉害了，我都不知道自己周围有这么多学校。”
“香飘飘”迅速在学生群体中引爆，并快速蔓延到所在城区!
3个月后，“香飘飘”就辐射到杭州、郑州、南京、北京等一线城市。2005年底在济南举办的全国糖酒订货会上，蒋建琪带着“香飘飘”正式向全国招商。此前，经销商们从未见过杯装奶茶，亲口品尝后兴奋不已，当场签单合作的单位就有50家。数月后，全国各地的订单纷纷向湖州聚集，到了2005年底，“香飘飘”的销售额已经达到了惊人的5000万。
那半年，蒋建琪一有时间就待在超市里，守在“香飘飘”的货架旁，看见有人把奶茶放进购物车，他就上前问，“您为什么喝奶茶?”“味道怎么样啊?”
有一次，一位小学生家长提出，“奶茶太甜了”。但是，当蒋建琪走访苏州和南京的几家超市时，却有顾客说，“奶茶甜度适中，很喜欢。”众口难调，这一下子难倒了蒋建琪。如何解决?蒋建琪组织大家头脑风暴，最后的结论是“把原来奶茶里的一部分糖拿出来，放进一个独立的糖包，一起装进杯里，顾客可以自己决定奶茶的甜度。”
每次给销售点发货时，蒋建琪都会吩咐员工在每箱里多放一杯奶茶，并附上纸条：本包装箱内多放了一杯奶茶，香飘飘公司邀请店老板亲自品尝“是啊，如果店老板都不知道产品味道如何，如何回答消费者的问题呢?
地面部队在加速推进，空中的广告轰炸则依旧选择聚焦。
2006年，当“香飘飘”有了一定知名度后，蒋建琪决定在广告上砸入重金!其实，“香飘飘”当时还只是在华东几个省市销售，没有覆盖全国，但蒋建琪却不管那个，他发狠砸下3000万元做广告，而且只砸湖南卫视。香飘飘成了奶茶行业第一个做广告的。也有人表示看不懂：全国市场还没完全铺完，超市里也没有，打什么广告?
事实上，决定砸下3000万元广告费的那天晚上，蒋建琪整晚未眠，反复纠结中终于坚定信念，“对于比较容易被模仿的新产品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打进顾客心智。”
信念的力量，有时要比信心强十倍。
“香飘飘”在湖南卫视的广告是那样的：一个女孩在火车上拿着一杯奶茶，正犹豫着要不要喝，火车进入漆黑的隧道，等到火车驶出隧道，奶茶却被对面的男孩子喝掉了。短短15秒的广告，这是一个足以让人“晕倒”的广告，殊不知效果却出奇地好。因为生怕观众看不懂，广告里不停地重复着“香飘飘奶茶”、“奶茶香飘飘”——整整七个“香飘飘”。如此唯美画面，加上对《一起去看流星雨》的广告植入，香飘飘立即虏获了几千万少男少女的心，蒋建琪赢得了好彩头!
2007年，“香飘飘”遍布全国五百多个一二线城市，年销售额也从5000万一跃飙升至4.8亿元。蒋建琪的野心也开始膨胀，他为“香飘飘”制定了“三步走”战略：第一步开发代替方便面的方便年糕和花生;第二步开奶茶连锁店;第三步进军房地产，三驾马车同时前进。
不过，彼时国内奶茶业的市场迅速膨胀。光是2006下半年，喜之郎旗下的优乐美、立顿旗下的立顿奶茶、大好旗下的相约奶茶相继问世。接下来一系列的价格战、广告战让蒋建琪疲惫不堪，尽管在2008年“香飘飘”的年销售额已经直逼10亿，但是排名第二的优乐美紧咬不放。
2009年年底，蒋建琪反思“孩子太多，自顾不暇。”正是多元化的发展拖了“香飘飘”的后腿!痛定思痛，蒋建琪决定狠心砍掉除了奶茶以外的一切业务。
当时投了3000万的方便年糕项目还没看见回头钱，砍掉就算了。而已经盈利了5000万花生项目也要砍?负责花生生产的厂长火急攻心，就地晕倒住进了医院，但蒋建琪什么都听不进去。当蒋建琪宣布停掉暴利的房地产项目，公司的几位副总裁都以为他疯了，轮番劝谏，但蒋建琪已经“油盐不进”，在第一个房产项目收尾之后，果断宣布不再涉足该行业!
亲手砍掉那三个项目后，蒋建琪一心一意做奶茶，他开始精雕细作。在包装方面，“香飘飘”的奶茶杯比其它的竞争对手更大，尤其是吸管更加考究，其他品牌的都是将吸管随便一折就放入杯中，“香飘飘”却特别制作了可拉伸的组合式吸管。广告方面也更是下足了功夫，“杯装奶茶的开创者，香飘飘一年卖出X亿杯，杯子连起来可绕地球X圈。”结果到了2010年，“香飘飘”又重回领先者的宝座!
不过早在2009年底，由于通货膨胀导致原材料涨价，杯装奶茶到底涨不涨?再不涨价，蒋建琪卖一杯奶茶还要赔5分钱，所以他决定启动“香飘飘”涨价。蒋建琪也想好了竞争对手的反应：无非就是涨或者保持原价。
2010年，一寸山河一寸血。
9月，因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动，哪家价格低便进哪家的货，在湖南湖北等香飘飘不占强势的市场，优乐美开始大举入侵，成效明显。
怎么办?挺住意味着一切。蒋建琪甚至做出市场下滑30%的最坏打算，也坚决不降价。
而此时新的问题又来了，香飘飘几个月前做出涨价决策遭遇了执行难题。市场分析会上，省市经理们纷纷叫苦，负责此次调价战略的副总蔡建峰见此情况，一拍桌子说，这会不开了。
会不开了干吗呢?第二天，几百号人被拉到浙江富阳一家拓展训练中心，蔡甚至把自己10岁的女儿也带去了。一个新加坡教练负责了这次培训，两天两夜的拓展搞下来，总结会上大家哭声一片：原本以为不能完成的训练科目，竟然都完成了。
——于是，市场分析会紧接着总结会再次召开。
蔡建峰问，“这次提价能不能成功?”
“一定能!”会场下面齐刷刷地一片呐喊……
事实上，快销品企业提价，确实是一个高难度命题。即便康师傅这样的企业，提价决策若如半年内能从总部落实到终端，也是一件了不起的事情，“是要开庆功会的。”而香飘飘成立至今，历经五次提价，有时甚至能够两个月内完成目标。
此次战役，蒋建琪显示了自己的硬气。眼见对手抓住机会大规模扩大市场，依旧不为所动，绝不妥协，绝不服软。
12月，终端传来好消息，即便香飘飘提了价，很多分销商还是重新回归香飘飘。原因在于，奶茶是一种对口感要求很高的产品，消费者习惯了香飘飘的味道，普遍反映其口味更纯一些，其他品牌奶茶虽然价格低，往往只能产生短期购买效应。
值得一提的是，香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来，很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产，款到发货，拒绝代销，如此一来便省却了库存压力。
拒绝代销，是蒋建琪做企业多年来养成的风格。他认为，中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合，而代销这种形式，经销商能卖掉货就卖掉，卖不掉就退还厂商，这往往导致其责任感缺失。他记得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市场上一看，那些垫在最底下被水淹住的产品基本上都是代销的产品，而真正花钱买来经销的产品则放在最上面。
由此，香飘飘在最初选择经销商的时候，也往往看重其是否只销售香飘飘产品。目前，香飘飘在全国的经销商数千家，其中超过1/3主营业务就是香飘飘奶茶，香飘飘也为之留出了足够利润空间。在经销商这一环节，优乐美则显出了先天不足。
优乐美的经销商往往有奶茶和果冻两个产品，一旦遭遇淡季奶茶品类维护不足，销量往往立马下滑，又因为有果冻产品作支撑，很多经销商又难以做到心无旁骛地销售奶茶，销售存在动力不足。
那场惊心动魄的价格战，蒋建琪胜得很险但也很彻底，2010年“香飘飘”的总销售量突破10亿杯，销售额也突破20亿元大关，稳稳登上了行业第一宝座。
“奶茶不就是牛奶+茶，有什么难做的?”对于外界的“小看”，蒋建琪不以为意，他决心把奶茶作为一项事业来做，当做一种文化去发展。
杯装奶茶——一个起初并不为人所关注的行业展现出惊人爆发力，何以如此?一是因为十年前的香飘飘抓住中国奶茶市场的结构型缺陷，一举打开了全新的品类之门;另一个原因，还得感谢各路高手在血腥竞争中，共同做大了这一市场蛋糕。
2012年7月，蒋建琪在北京成立了一个奶茶研究室，用来做香飘飘奶茶的基础研究，由中国食品研究界的黄研究员带头，还从北京营养源研究所请来了十几位博士、硕士一起参与香飘飘奶茶的研发。
就拿“香飘飘”新推出的“纯奶纯茶”饮品来说，炼乳+红茶的配置就用了五年时间。为了找到优质奶源，蒋建琪亲自去荷兰的皇家菲仕兰牧场实地考察，经过与跟牧场负责人一番详谈，再加上一周的真实体验后，蒋建琪才决定把最新鲜的第一道奶源全程在4℃冷链运输带回了“香飘飘”。
为了保证与在荷兰牛奶提炼出的炼乳最契合的红茶，蒋建琪在实验室建立了一个小型的“红茶博物馆”，共用了500多个品种的红茶。在经历了长达半年的试验后，才找到了最适合的红茶——印度阿萨姆地区的大叶种CTC工艺红茶，为了确保红茶的口感和品质，购进的印度红茶还要经过70多项指标的检测。
最后炼乳和红茶的配比试验，就做了500多次“上千次的口味测试，近万次的吸管实验及包装压制，都是为了让我们的这款新奶茶，能够以更好的状态呈现在消费者面前。”蒋建琪在新品发布会之后感慨万千。
如今，蒋建琪每天到公司第一件事就是给自己泡上一杯奶茶，他说，“茶清冽素淡，咖啡浓郁苦涩，奶茶却是温纯芳香。”这个52岁的浙江商人用12年时间把一杯杯装奶茶做到极致，他还将带领“香飘飘”继续续写奶茶传奇!
——市场就是这么奇妙，关于江湖的想象，似乎永远也望不到尽头。蒋建琪说，如果要去质疑未来、质疑明天，那就想想十年前的香飘飘，还有十年前的自己。
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